金勺子配资官网 陈星汉的未竟之旅

在游戏行业的版图上，是否还有人迹罕至的蓝海？

成立公司19年，陈星汉经常用一张图来说明TGC（ThatGameCompany）想做的事。

这张图来自英国电影行业，横纵轴分别是性别和年龄，对应不同情感需求的影视类型散布其上。

图谱中心的黄金区域由迪士尼和皮克斯占据，他们的动画兼具奇幻片（Fantacy）的乐观浪漫、喜剧（Comedy）的幽默诙谐、剧情片（Drama）的跌宕起伏，更重要的是艺术电影（Art House）的引人深思，能让成年人也留下喜悦或悲伤的眼泪。这类动画被称为“全年龄向的家庭电影”，不论男女老幼都能够为之打动。

同样基于人类的情感需求画一张图谱，把游戏覆盖的区域标注出来，陈星汉发现一个惊人的失衡：大多数主流游戏都聚集在左上角的情感区域，就像船只扎堆在拥挤的海域。而在图谱的中心，有一块钻石形状的空白——那里本该是男女老幼都能享受的情感体验，就像迪士尼和皮克斯动画所占据的位置，陈星汉将之称为“四区游戏”。

游戏行业诞生几十年，产值超过电影业的两倍，却至今没有诞生真正的“合家欢”作品。任天堂曾接近过这片蓝海——基于体感和家庭娱乐概念，2006年推出的Wii主机吸引了许多从未玩过游戏的人，最终累计销售1亿多台，配套游戏《Wii Sports》卖了8000万份，几近实现了时任社长岩田聪“扩大游戏人口”的愿景。

但因为内容供给后继乏力，Wii的辉煌没能持续。在那之后，我们很少见到一家人坐在沙发上玩游戏的温馨场景，相反，人们更多地谈论手机游戏如何让他们彼此疏离。

有人试图研究Wii的“败局”，得出经验教训：放弃核心玩家、拥抱泛用户是一件危险的事。陈星汉并不这么认为，19年来他一直在尝试将新的情感维度引入游戏，让更多人爱上游戏。

“如果成年人感觉不到自己被感动，他们会认为这部电影只是给孩子看的，是周六早上的卡通片，不是皮克斯电影。”这也是陈星汉眼中Wii的成功没能延续的原因之一。

他想用一款产品改变大众对游戏的印象，进一步改变游戏制作者们的倾向。

就像在迪士尼和皮克斯之前，动画一度被认为是孩子们的娱乐，《冰雪奇缘》《玩具总动员》的出现改变了这一印象，当成年人也能在情感上被触动时，人们开始承认这一媒介的艺术价值。更重要的是，皮克斯的《玩具总动员》赚了上亿美金后，索尼也成立了CG动画公司，梦工厂和蓝天工作室也相继成立，每个公司都有上千员工。

像迪士尼和皮克斯一样，打开一片新的市场，证明打动人的游戏同时也能收获商业成功，吸引更多人同行——这是陈星汉希望《光·遇》达成的目标：通过市场的力量，验证需求存在，驱动更多供给。

《光·遇》上线6年，这个目标部分实现——游戏的商业表现远超当初最乐观的预期，但即便成功案例摆在眼前，踏上这条路的同行者依旧寥寥。

而当下的游戏行业也呈现出一种矛盾：从业者们一边因为过去的经验失效而感到迷茫，一边却依旧对陈星汉找到的新矿区视而不见。

01

人性的另一个维度

上线第6年，《光·遇》的日活用户创了新高。

这有些违背游戏生命周期的规律——大多数爆款游戏都会在上线两三年后开始下滑，然后进入漫长的衰退期。

当前阶段，行业普遍面临某种困惑：除了极少数的长青游戏，许多产品都在快速走向衰退，但立新项目时，大家也不知道还能做什么新赛道、新品类，只能去卷IP和美术。

在卷质量的路上，一些头部项目动辄几百上千人的团队让游戏开发本质上变成了人力管理。而TGC整个公司不到300人，研发人员占比不到一半，数据却在逆生长。这是为什么？

不同于单纯追逐商业成绩的游戏公司，TGC自成立起就有一个不寻常的目标：将更多正向情感引入游戏，让原本不玩游戏的人也能被游戏打动，让游戏成为和小说、电影一样被全社会认可的艺术。

19年过去，行业经历潮起潮落，主流玩家从PC、主机迁移至更便捷的移动设备，但陈星汉的目标从没变过。

作为公司在商业层面最成功的产品，《光·遇》经历了7年的研发，6年的持续运营，陈星汉在这款游戏上倾注了13年时间，近乎1/3的人生。

如今，《光·遇》身上汇聚了许多令同行羡慕的标签：长线运营、大DAU、多人社交、UGC……这些词语都指向游戏长青的关键。但在陈星汉眼中，《光·遇》是一个“善意的平台”，帮助人们建立真挚的情感联系。

心理学里有个词叫“轻推”（Nudge），指的是“通过微妙的干预来影响人们的决策，从而引导他们做出选择”。这在游戏设计中非常常见。

某种意义上，设计师在游戏里就像是法律制定者，能够通过改变虚拟世界的法律、自然法则，“轻推”人们行为倾向的低俗或高尚。

当设计者掌握了制定规则和交互引导的权力，不同的价值观会导向截然不同的结果。仅凭商业目标驱使的游戏往往利用人性弱点：用虚拟货币混淆实际物价，用随机奖励诱发赌瘾，用相互仇恨刺激战争消费。但陈星汉认为“立法者”应该有操守。

在《光·遇》里，没有等级、没有战斗、没有排行榜。为了让玩家间的交流更加友善，对内向者友好，《光·遇》为游戏内社交设置了门槛，要先解锁牵手、击掌、拥抱等动作才能开启聊天。当交流的机会来之不易时，人们才会更加珍惜。

许多不起眼的细节共同构成了《光·遇》的不同，而每一个不循规蹈矩的设计，都需要时间构思、打磨、验证，这也是为什么游戏在上线前整整开发了7年时间。

作为一款持续运营的游戏，正式上线才是长跑的开始，随着大规模玩家的进入，各种各样的反馈也成为设计者改进游戏的依据，为这个虚拟社会引入“共同创造”要素。

“《光·遇》的月活超过2000万人，相当于4个挪威、1个上海那么大。”这么多人，会有不同的声音和反馈，我真觉得就像在制定法律，改政策。”陈星汉说，在“立法”之外，《光·遇》团队还要维护社区的秩序和氛围，承担类似“执政”的责任。

执政者的信箱里难免充斥着市民的投诉。陈星汉曾公开分享过感人的玩家来信，但很少提到，他现在每天醒来邮箱里都有几十封抱怨信，永远有正方和反方。

他向我展示一个玩家的手写记录本，上面有35条对《光·遇》的改进建议，旁边还有一箱类似反馈。他把这些带在身边，不时翻看。

“我去年去了3个城市，每个城市大概 300 人，都会写自己的意见。”仅是去年的线下活动，陈星汉就收集了900条反馈，“我统计了一下，看最频繁的是什么？第2、第3频繁是什么？然后跟团队分享。”

这是很大的工作量，玩家意见常相互冲突，有时候他也会想：“这是份什么工作？”

“但你不去看，最后做了一个错误的决定，到时候会有更多人失望。”他承认设计师往往低估人性的复杂，难免好心办坏事，但类似的事情经历多了，才能从错误中学会真正的聆听。

与陈星汉对话时常给我一种感受：他会从人性的另一个维度思考，《光·遇》的逆生长来源于他做事的方方面面，与价值观息息相关。

02

不一样的出发点

少年时代，陈星汉曾因《仙剑奇侠传》和《最终幻想》落泪。游戏让他体会到“失去”的感觉，促使他思考如何避免失去，该怎样生活、成为更好的人。

一个念头随之萌芽：创作者能通过作品让观众的生活变得更好，他一定也要做这件事。尽管当时他还不知道游戏会成为自己的表达媒介。

一切真正开始于2006年，陈星汉在南加州大学的毕设作品——《云》。起初，他想做一个类似《模拟城市》的游戏，导师特蕾西·富勒顿（Tracy Fullerton）问了一句：“你的游戏有主角吗？”

“《模拟城市》要什么主角？”陈星汉不解。

“如果主角是一个小孩呢？”

为了完成导师的要求，陈星汉开始思考怎样将一个主角引入游戏。他追溯自己的记忆：作为独生子女，患有哮喘的他童年大量时间都在孤独中度过。同学们上体育课在操场上奔跑时，他只能躺在床上，或者独自坐在空荡荡的教室里。望着窗外灰蒙蒙的上海天空，他幻想着飞到云端，聚集乌云降下甘霖，清洗城市的污染。

“我潜意识里觉得城市需要洗一洗。”在他的回忆里，下完雨后能闻到泥土的清新和草的味道，城市也变得更加靓丽。

《云》就这样诞生了——小男孩飞到天空中，与云朵嬉戏，用雨水净化世界。这个由几个学生制作、没有借助引擎、完全从零开始的小游戏，意外触动了许多人。

在这之前，陈星汉做过不止一款游戏，但都是参考现有游戏做的学生作业，《云》是他第一次代入自身经历和情感的表达，也让他第一次收到了玩家来信。

来自各地的陌生人写信感谢《云》带来的美好体验，有人说这是他们第一次为游戏落泪，他们在信中鼓励陈星汉创办公司，制作更多能够触动人心的游戏，向社会展示游戏不只是竞争和杀戮，它也可以富有情感，让人们的生活变得更美好——这正是TGC成立的真正原因。

还有人来信说他们以前从未玩过游戏，却被《云》深深吸引。这让陈星汉特别开心——终于让不玩游戏的人对游戏产生了兴趣，这印证了他儿时的梦想。

但《云》也揭示了一些问题：这游戏“太难”，有一群人被它吸引，却因为不会用键盘鼠标控制而最终放弃。这让陈星汉感到遗憾：“我好不容易让这群人有兴趣了，结果最后的体验却这么糟糕。”

他意识到，面对全新的需求和人群，最理所当然的假设也可能失灵——你以为“WASD”（键盘控制）很简单，但对不玩游戏的人来说就是天书。为了让不会玩游戏的人也能享受游戏，他需要从底层开始建设。

游戏行业没有现成参考，他就求助更古老的学科，在积极心理学家契克森米哈赖的“心流理论”中得到灵感：当挑战和能力达到平衡时，人会进入一种忘我状态。不同玩家、不同阶段游戏的能力不同，适宜的挑战难度也应有所区别。

基于这个理论，陈星汉提出了“动态难度调节”（DDA）的设计方法，并创作了《流》来验证假设——一个看起来极其简单的游戏，玩家控制微生物在原始海洋中游动、进食、进化，通过自己的选择调节难度。

这个理工男用来验证心理模型的小游戏，意外收获了600万下载量，让水平参差不齐的玩家都能享受到游戏的乐趣。后来这款游戏也成了TGC和索尼签约的敲门砖。

《云》和《流》，这两款学生时代的作品分别成为陈星汉成立TGC、与索尼合作的契机。也在早期阶段奠定了TGC的做事风格：尝试为游戏引入新的情感类型，并用新的设计打动更广泛的玩家。

03

敬畏与脆弱

“我们核心是满足所有人共有的情感需求，然后从零开始做游戏。”陈星汉告诉我。

没有参考可能是游戏人最恐惧的难题。但陈星汉选了一条完全不同的路，在他看来，如果沿着前人的方向走，会有很多冗余的赘肉，只有从最基本的开始做，才能找到完美匹配目标群体的设计。

TGC开发第三款游戏《花》时，尝试完全抛弃传统操控方式，只保留一个按钮，靠六轴感知器移动方向。玩家通过倾斜手柄来控制风，引导花瓣飞舞。这个设计如此简单，连残疾玩家也能享受游戏的乐趣。

游戏最终进入了史密森尼美术馆，成为被艺术界认可的作品。但在开发过程中，团队因为没有任何可以参考的先例，遭遇了不小的困难。游戏开发花了2年，有14个月的时间在撞墙。

但这并未改变陈星汉和TGC的产品哲学，他们仍然坚持在新的作品中引入新情感，摸索新设计。

在《花》之后，TGC花了3年时间开发《风之旅人》，其中有1年半的时间在走弯路，后来这款独立游戏的成功让他们真正登堂入室。

《风之旅人》的灵感源于陈星汉在美国读研期间的孤独感，那时他初到美国，英文不好，还要勤工俭学打5份工，内心深处无比渴望与人建立联系。

如何摆脱孤独感？陈星汉画了一幅画：巨人在雪山上行走，山下的人们手牵手前行，稍有不慎就会被踩死。浓雾中能见度极低，人们只能依靠前方同伴的指引来确认安全。

“一个人牵着我的手，完全依赖我才能活下去，而我也依赖着前面的人。”陈星汉觉得，这种相互依存，或许是人们摆脱孤独的唯一可能，他想通过游戏捕捉这样的感受，让玩家在某个瞬间真切感受到自己并不孤独。

市面上的游戏大都鼓励玩家竞争，如何才能让人们在游戏中相互依存？TGC花了很长时间在这个问题上打转，直到陈星汉在一场与宇航员的对话中找到灵感。

陈星汉注意到一个神秘的现象：登上月球的宇航员返回地球后都开始寻找信仰并异常虔诚，哪怕他们原本是硬核的科学家。

好奇心驱使他找到第一位驾驶月球车的宇航员。当被问及月球上有什么时，对方的回答出人意料：月球是他去过的最无聊的地方——没有色彩，只有灰尘，在这个无声无色的世界里，宇宙中唯一有趣的东西就是地球，而你可以用一个拇指挡住它。

“当你遮住地球之后，你就置身于世界上最空旷的空间里。你会开始思考：我究竟为何在此？为什么我们会在那颗小小的星球上？整个宇宙的意义是什么？你会突然被一种感觉淹没，意识到自己只是宇宙中的一粒微尘。”

这种感觉就是敬畏（Awe），一种在现代生活中越来越稀缺的情感。

“我们生活在一个被赋予权力（Empowerment）的世界里，”陈星汉分析，“我们能以每小时80英里的速度行驶，能与世界任何角落的人交谈，能在毫秒内得到任何问题的答案。我们上一次感觉自己渺小是什么时候？”

这种赋权倾向在游戏行业尤为明显。几乎所有主流游戏都在满足玩家的权力幻想——扮演英雄、征服世界、所向披靡。当玩家感受到充满力量时，对他人的第一反应往往是施加这种力量。即便在合作游戏中，焦点仍是个人能力的提升。

在传统网游的逻辑下，玩家被赋予击杀和掠夺的能力，自然不会重视与他人的联系。陈星汉意识到，要让玩家建立真正的情感连接，必须扭转这种权力动态。

与力量感相对的是脆弱（ Vulnerability），恰恰是触发同情心的关键。

从进化角度看，这是群居动物的生存本能。弱小的个体必须相互依靠才能生存，正是对风险的恐惧和渺小感促成了彼此的联系。陈星汉认为，敬畏和脆弱这两种情感定义了人类相互联系的本质——孤身一人时的弱小，让人渴望归属感。

基于这些思考，《风之旅人》采用了反传统的设计：玩家没有武器，面对威胁只能躲避或依靠同伴；环境变得强大而危险，沙漠的烈日和雪山的寒风不断消耗能量；没有装备收集和经验值，与同伴在一起本身就是最大的奖励。

环境塑造人的行为，通过创造一个能唤起敬畏感和脆弱感的世界，《风之旅人》成功唤起玩家间的同理心。游戏最终呈现出这样的感受：人们在漫漫沙漠中孤寂的走，偶然间遇到知音，可以和他一起旅行走过一生。

《风之旅人》上线后，TGC收到超1600封玩家感谢信，游戏让很多人掉了眼泪。它还获得180多个奖项，打破两项吉尼斯世界纪录，被多家博物馆收录，让陈星汉和TGC在业界声名鹊起。

04

海贼的气息

《风之旅人》不仅感动了玩家，也鼓舞了不少游戏人。包括两位在纽约大学就读游戏设计专业的华人学生——陈佶和张哲川。

2013年他们开始筹备毕设作品《双子》，相比其他学生时期的命题作文，这次他们想做点不一样的情感体验，并通过系主任联系上陈星汉，得到他的指导。

《双子》做了3年多时间，在游戏中玩家操纵一颗小星，和同伴一起在空中飞舞，克服困难，点亮世界。毕业后，陈佶加入TGC成了《光·遇》的设计师，张哲川回国加入腾讯NExT Studios，做出了广受好评的《疑案追声》。

张哲川向我回忆，当年有一件事让他印象很深：陈星汉告诉他《风之旅人》虽然口碑很好，但在商业上不算特别成功，也无法向想做类似作品的游戏人证明这是一条可以持续的路径。他下一步的目标是做一款赚钱的游戏，证明这类游戏在商业上可持续，而不只是纯粹的理想主义——这就是后来的《光·遇》。

“现在《光·遇》证明了自己是一款赚钱的游戏，为什么类似的立项还是不多？”我问。

“《光·遇》的成功离不开陈老师多年的积累，同时它不是一个从传统商业立项角度可以预期的成功。”在张哲川看来，这跟大厂的逻辑相悖，大厂往往要有成熟的对标对象，在数据上可以预期，才能立项。

没有参考对象，意味着从头开始造轮子。《光·遇》做了7年，光是研发周期就足以让大多数商业公司望而却步。更重要的是，《光·遇》作为一款长线运营游戏，涉及多人在线、社交、UGC，还有商业模式上的创新。这些设计彼此耦合，可能只在《光·遇》上有效，别人不敢轻易模仿，也模仿不来。

“陈老师他们从零到一做了情感体验，又从零到一做了商业模式，风险极高，大部分厂商不会这么做。”张哲川告诉我，商业模式的验证非常难，试错代价极高。绝大部分公司的做法是：几个游戏成功了，验证了一套商业化打法，就不断复制。

很多公司甚至也不会从零到一做体验，只是做些组合式创新。对确定性的追求，决定了大多数公司在立项时需要明确对标，在实现路径上也依赖已被验证过的设计。

“当立项功利的时候，设计也会功利，这种情况下很难做出像《光·遇》《风之旅人》这样的游戏。”张哲川说。

陈星汉和TGC研发模式非常理想化——从情感需求出发，从底层建构体验，以避免不合适经验带来的冗余。这需要团队有极强的设计能力、充足的时间和探索空间。但传统商业公司很难提供这样的环境和耐心，反而独立团队更有可能坚持这样的探索。这也是张哲川离开大厂创业的原因之一。

相比成熟的商业游戏，陈星汉也更欣赏独立游戏。每年GDC（游戏开发者大会）他基本都会去独立游戏展区，那里聚集着怀揣不同想法的年轻人，朝气蓬勃——TGC的第一位程序员就是在那认识的。在他看来，在这样的地方才能看到游戏的未来。

陈星汉觉得行业存在一个悖论：“你不能把盈利放第一，创新放第二。因为盈利优先会迫使你向已被证明的商业模式靠近。”

“独立游戏是什么？就是做一些你心里特别想做，但商业上还没被证明的游戏。它充满风险，但开发者心中能看见那个游戏，不愿意放弃追逐它。”陈星汉说，“这就是海贼的气息——相信宝藏在海图未画出的地方。如果只是想赚钱，那还是去大厂做海军吧。”

陈星汉认识一位已经赚了几十亿美金的游戏公司老板，对方时常表示羡慕那些做与众不同游戏的人，而他打算先赚点钱，赚够了再去创新。

“我问他，你要赚多少才够？他说，还不够，再多赚点。”陈星汉说，“我想，他这辈子可能都不会真正去做与众不同的游戏了。”

05

所有人的公司

“现在制作团队已经进入自动驾驶状态，”陈星汉说，“我不用管特别多，它就可以跑得很好。”

与早年相比，陈星汉最大的改变之一是学会了放手。当年许多事都需要他亲力亲为，如今许多新成长起来的设计师都能够独当一面。

TGC做了19年游戏，5款作品，制作团队核心成员磨合了十年以上。相比许多头部项目越来越大的团队规模，TGC的人不算多。在陈星汉看来，团队不是越大越好。他把游戏比作电影——一部电影上百人拍，核心班子也就10个人左右。

“多雇几个70分的人，不能提升人才密度，反而是稀释。减少70分、80分的人，只留90分的——人数可能变少，但浓度提升了。”如今TGC已有200多人，沟通成本增加了一些，但依旧运转得不错。

不同于大多数游戏公司的金字塔式结构——制作人在最上面，下面是主策划、主美、主程序……《光·遇》制作组的架构更偏向分布式——以设计师为核心发起创意，每个人都可以提出赛季概念。

他们的思考方式很不“游戏公司”，不会只为提升数据而做设计。比如钓鱼系统，大家不会考虑做个图鉴让玩家收集80种鱼来消耗在线时长。而是关注：钓完的鱼该放哪里？是否符合光遇的世界观？因为《光·遇》是个真实的世界。

TGC员工大都具备“第二才华”，有的热爱电影，有的懂音乐，有的是音响发烧友……在这样的团队里，发声的人多了难免会有分歧、损失效率，但陈星汉希望公司就是如此。

他欣赏皮克斯的文化，甚至请来皮克斯创始人艾德文·卡特姆（Ed Catmull）做顾问。

皮克斯曾有一张漂亮的长桌，可容纳30人面对面坐成两排。总导演和制片人坐中间，其他人依次坐两边，为方便大家找位子，秘书还会打印座次牌。

这张桌子用了十几年。直到一次在小会议室的方桌开会时，卡特姆发现大家姿势放松、交流自如，突然意识到：这才是他想要的交流方式。之前管理层一直强调职位高低不重要，但长桌的座次却在传递相反的信号——坐中间的人意见重要，坐边上的不重要。会后他立刻扔掉长桌，取消座次牌。

皮克斯的“智囊团”制度也体现出平等的理念。智囊团由各岗位、各层级的核心员工组成，定期为电影样片提意见。甚至公司里负责做饭和清洁的员工，也会为新电影写影评，导演必须认真阅读。

有趣的是，作为老板的乔布斯（Steve Jobs）从不参与——这是他和卡特姆的约定，因为卡特姆深知乔布斯的强势性格会让人不敢说实话，破坏坦诚的氛围。为了鼓励年轻人发声，他们还有个不成文的规定：开会前15分钟，资深导演约翰·拉塞特（John Lasseter）必须保持沉默。

他们的目标是让创意流程变成最好的主意获胜，而不是职位的高低。

陈星汉认同这种理念。在平等开放的氛围下，公司从少数人的意志主导，变成所有人为自己创作。

06

未竟之旅

上线6年，《光·遇》商业表现远超陈星汉当年最乐观的预期，但它仍留有一些遗憾。

回到最初提到的图表。“四区游戏”的目标《光·遇》只完成了四分之三：它收获了父母和女儿们的喜爱，却没能引起太多儿子们的兴趣。

让小男孩也参与进来，实现真正的全家同乐——这是陈星汉计划用下一款游戏达成的目标。

“就像皮克斯和迪士尼动画片，”他说，“如果别的媒体都有这样的市场，为什么游戏不能有？”

另一个遗憾在于，《光·遇》还没真正做到把路铺平，让同行者也能在上面奔跑。

《光·遇》的市场表现的确吸引了大公司的注意，但他们可能会以别的视角看待相关机会，比如女性市场、社交的潜力……而不是游戏本身想要传达的情感。

与此同时，那些真正想做类似事情的中小团队和独立开发者，依然在黑暗中摸索。他们面临的困境没有因为《光·遇》的成功而改变：缺乏经验、资金、没有发行渠道、在买量市场上永远打不过那些商业化更激进的游戏……

“在想讲故事的独立游戏公司中，我们算是比较幸运的，”陈星汉说，“可是今天是一个很不幸的年代，商业化只把出口留给赚钱的公司，而不是讲故事的公司。”

他时常会想，如何才能帮助那些想把故事讲好，却没有机会被听到的人才？如何让更多人听到他们的声音？

打个比方，《光·遇》的成功就像挖到了一片新的金矿，证明了这里确实有宝藏。但这片矿区的开采难度依旧让很多人望而却步——它需要特殊的工具、独特的技术，还有足够的耐心。

我曾遇到一位创业者，2019年《光·遇》上线时被陈星汉的访谈感动，离开原本“利用人性赚钱”的公司，重拾做游戏的初心，回家乡搭团队做有温度的游戏，但过程中走了很多弯路，至今还没出结果。

而TGC不仅知道矿脉的位置，手里还有一把打磨了19年、不断迭代的铲子。

“既然这把铲子很好用？为什么不能把它分享给别的想挖矿的人？”陈星汉说。

即使《光·遇》只完成了四分之三的目标，巨大的用户量已经让TGC积累了足够的资源和经验。“在这个情况下，我们其实可以帮助一些朝向同样未来走的公司。”他说。

“我们相信‘全家人一起玩’这条赛道，不只是自己做游戏，还可以用经验、资金、人力和发行资源去支持整个方向。”

陈星汉仍记得TGC第一次获得融资的场景。对方是曾投过拳头的投资人米奇·拉斯基（Mitch Lasky），他们上午刚聊完，下午就决定签约。如果没有早期投资人的支持，就不会有后来的《光·遇》。

如今，他也希望能帮到别人，就像帮助曾经的自己。让更多心怀藏宝图的年轻海贼，在那片人迹罕至的海域扬帆。

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